¿Cómo una empresa puede pasar meses conviviendo con un problema recurrente y, después de un Análisis Causa Raíz (RCA) bien ejecutado, preguntarse por qué no lo resolvió antes?
Los faltantes y sobrantes de unidades en cajas o fardos son problemas relativamente frecuentes en plantas de alimentos y bebidas. Pueden presentarse en productos tan diferentes como bolsas, botellas, latas o envases individuales.
Sus consecuencias van más allá de una unidad de más o de menos: reclamos de clientes, reprocesos, pérdidas de producto, dificultades logísticas, afectación de indicadores y, finalmente, impacto sobre la rentabilidad y la imagen de la empresa.
Hemos participado en varios Análisis Causa Raíz de este tipo y existe un patrón que se repite.
Cuando iniciamos el RCA, normalmente encontramos que el problema ya ha sido analizado muchas veces.
- Producción lo ha estudiado desde la operación.
- Mantenimiento ha revisado los equipos.
- Calidad ha investigado las desviaciones.
- Ingeniería ha evaluado posibles modificaciones.
Incluso los departamentos han conversado entre sí.
Sin embargo, muchas de esas conversaciones terminan orientadas —consciente o inconscientemente— a demostrar que la causa no está “de este lado” y que probablemente corresponde a otra área.
Y el problema continúa.
¿Qué cambia cuando se realiza un RCA?
Reunimos en una misma mesa a las personas que conocen las diferentes partes del proceso y, utilizando una metodología estructurada, construimos entre todos el problema, las hipótesis causales y la evidencia necesaria para validarlas o descartarlas.
Durante ese proceso ocurre algo fundamental:
El problema deja de pertenecer a Producción, Mantenimiento, Calidad o Ingeniería y pasa a pertenecer al equipo.
- Las opiniones se convierten en hipótesis.
- Las hipótesis se contrastan con evidencia.
- Las causas se validan.
- Y el mismo equipo que conoce el proceso desarrolla las soluciones.
En los casos de faltantes y sobrantes que hemos analizado, esta forma de trabajo ha permitido identificar las causas raíz e implementar acciones que solucionaron el problema.
Cuando al finalizar preguntamos a los participantes:
“¿Qué hicimos diferente esta vez?”
las respuestas suelen ser muy parecidas:
- “El método es ordenado.”
- “Esta vez aterrizamos el problema.”
- “Tuvimos el tiempo necesario para analizarlo.”
- “Estaban todos los involucrados.”
- “Cada uno aportó lo que sabía y entre todos llegamos a la solución.”
Los cuatro pilares fundamentales
Una empresa que convive con un problema crónico que afecta significativamente sus resultados puede abordarlo mediante un RCA, pero no basta con reunir personas y hacer una lluvia de ideas.
En nuestra experiencia, deben estar presentes cuatro pilares:
- Un equipo multidisciplinario, con representación de todos los involucrados en el problema.
- Una guía metodológica adecuada y no sesgada, que permita transformar opiniones en hipótesis y contrastarlas con evidencia.
- Apoyo visible de la gerencia, proporcionando al equipo autoridad, información y tiempo suficiente para trabajar.
- Seguimiento hasta el cierre, no solamente de las acciones, sino de los resultados y de los KPI que permitan comprobar que el problema realmente fue eliminado o reducido al nivel esperado.
Dejar de apagar incendios en la organización
Los problemas crónicos tienen un costo que muchas veces termina normalizándose. No solamente consumen dinero y capacidad productiva: generan frustración y pueden terminar afectando incluso la moral de quienes llevan meses enfrentándose a la misma falla.
No hay una razón lógica para seguir conviviendo indefinidamente con un problema crónico.
Un RCA bien conducido permite reunir el conocimiento que ya existe disperso dentro de la organización, convertir opiniones en hipótesis, validarlas con evidencia y llevar las acciones hasta comprobar sus resultados.
Ese es el momento en que la organización deja de apagar el mismo incendio una y otra vez y comienza a eliminar las causas que lo producen.